Autor: Laura Quesada

Sumar tecnología no significa necesariamente trabajar mejor. A veces ocurre justo lo contrario. Cuando se incorpora sin un hilo conductor claro, se generan capas sobre capas de sistemas que no se hablan entre sí, procesos duplicados y equipos que no saben muy bien para qué sirve cada herramienta. La tecnología, por sí sola, no transforma una empresa. Necesita un propósito y, sobre todo, una dirección. Por eso, uno de los enfoques que considero más útiles es trabajar la transformación digital a dos velocidades: por un lado, construyendo una base sólida; y por otro, probando con criterio. En Navarra esta cuestión no es menor. La Comunidad Foral cuenta con una larga tradición industrial y con un tejido productivo muy diverso en el que conviven pymes, muchas de ellas familiares, con plantas  de grandes grupos multinacionales. Sectores muy presentes en Navarra como el agroalimentario, la automoción, el metalmecánico, las energías renovables o el biofarmacéutico, son buenos ejemplos de industrias donde la tecnología está ganando cada vez más peso. El mercado ofrece cada vez más soluciones basadas en sensores, robótica, análisis de datos o inteligencia artificial. Lo habitual es que  las empresas las incorporen a medida que surgen necesidades. Un enfoque que lógico: aparece un problema y  se busca una herramienta para resolverlo. El riesgo es que, poco a poco, la empresa acabe con piezas que no encajan, con los costes que eso conlleva. La inteligencia artificial es probablemente uno de los mejores ejemplos para entenderlo. Ya hay casos de uso que aportan valor real a la empresa y a las personas que trabajan en ella.: planificar y optimizar la producción, anticipar la demanda, gestionar documentación, redactar propuestas, automatizar tareas comerciales o facilitar el acceso al conocimiento interno de la empresa. Ahora bien, intentar desplegar seriamente un proyecto de IA cuando la información está dispersa en una docena de aplicaciones diferentes, los datos son inconsistentes o poco fiables, no es viable. En ese caso, el primer paso no es la tecnología,  sino asentar los cimientos: homogeneizar fuentes de datos, organizar la información y establecer estándares mínimos de calidad y gobernanza de los datos. Los proyectos digitales no son independientes. Unos dependen de otros. Un cuadro de mando necesita datos fiables. Una automatización necesita procesos razonablemente estables y eficientes. Un sistema de planificación avanzada necesita información de producción y capacidad. Y muchos proyectos de IA necesitan todo lo anterior. Por eso conviene  entender la transformación digital como una hoja de ruta, no como un conjunto de proyectos inconexos. ¿Significa esto que las empresas deben esperar a tener todos sus procesos optimizados, todos los sistemas integrados y los datos perfectamente ordenados, antes de probar tecnologías más avanzadas? Probablemente no. Esperar a que todo esté perfecto puede convertirse en otra forma de no avanzar. Hay oportunidades que merece la pena explorar antes. A menudo resulta más útil partir de una necesidad concreta, un problema bien definido o una oportunidad con potencial claro, y construir a su alrededor las capacidades necesarias para que el proyecto funcione. No hace falta transformar toda la empresa de golpe. Lo importante es entender qué necesita realmente cada iniciativa para ser viable, de qué depende y hasta dónde puede llegar. Un proyecto bien elegido y acotado puede incluso acelerar cambios que, planteados de manera global, tardarían años en producirse. Ahí entran las dos velocidades de la transformación digital. La primera, más lenta y menos visible, pero absolutamente necesaria, es seguir construyendo una base digital sólida: revisar procesos, integrar sistemas, ordenar los datos, mejorar las infraestructuras y reforzar la ciberseguridad. La segunda trata de que, al mismo tiempo, la empresa debe conservar capacidad para probar, aprender y poner en marcha determinados proyectos con mayor rapidez. Experimentar también forma parte de la transformación. Las dos velocidades son necesarias. Si una empresa se concentra únicamente en construir los cimientos, puede pasar demasiado tiempo preparándose para empezar. Pero si hace justo lo contrario y se dedica solo a probar nuevas tecnologías, corre otro riesgo: terminar acumulando pilotos, herramientas y experimentos interesantes que nunca llegan a integrarse de verdad en la organización ni a generar un impacto relevante. Mantener ese equilibrio no es sencillo. No todas las empresas tienen dentro el conocimiento necesario para definir su hoja de ruta de transformación digital, analizar tecnologías emergentes, identificar soluciones, contrastar proveedores o valorar si una iniciativa tiene sentido técnico y económico. En ese equilibrio, el apoyo de agentes como AIN puede resultar especialmente útil. La realización de pruebas de concepto permite validar tecnologías en casos de uso acotados y reales antes de abordar despliegues a mayor escala, reduciendo riesgos y facilitando tomar decisiones basada en evidencias. Asimismo, conocer y aprovechar los instrumentos de apoyo y financiación disponibles puede acelerar significativamente el avance de estas iniciativas. Contar con ese acompañamiento permite experimentar con más criterio. Probar, sí, pero sabiendo qué se busca y cuáles serán los siguientes pasos. Al final, la cuestión no es elegir entre preparar primero toda la organización o lanzarse directamente a probar tecnología. La cuestión es bastante más práctica: saber qué necesitamos tener resuelto desde el principio, qué capacidades podemos desarrollar mientras avanzamos y en qué proyectos merece la pena asumir cierto riesgo para aprender. Antes de iniciar cualquier proyecto digital, toda empresa debería responder a dos preguntas: ¿qué queremos mejorar realmente y qué capacidades necesitamos desarrollar para conseguirlo? Cuando esas respuestas están claras, la tecnología deja de ser el punto de partida y ocupa su lugar: el de una herramienta al servicio de la productividad, la innovación, la competitividad y, en definitiva, de la estrategia empresarial. Referencias: Gobierno de Navarra. Plan Industrial de Navarra 2021-2025. Línea de Acción L.1.3, «Digitalización e Industria 4.0». Westerman, G.; Bonnet, D.; McAfee, A. Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Harvard Business Review Press. Porter, M. E.; Heppelmann, J. E. Trabajos sobre estrategia, productos conectados y transformación de la cadena de valor publicados en Harvard Business Review.